作者| 艾青山
编辑| 刘渔
雀巢的成绩单并不算好看。
2月19日，集团正式对外披露了上一财年财报，报告显示，集团全年销售额达到 895 亿瑞士法郎，净利润同比下滑 17% 至 90 亿瑞士法郎。与此同时，雀巢管理层宣布将加速剥离冰淇淋及饮用水业务，并将资源集中于四大核心品类。
雀巢的一系列动作已经表明，面对通胀压力与需求波动，集团正试图通过缩减战线来换取更确定的增长逻辑。
如今，对于上任不足半年的首席执行官菲利普·纳夫拉蒂尔而言，更关键的挑战显然还在后面。
雀巢财报数据显示，2025年集团销售额为894.9亿瑞士法郎，同比下滑2%，其中定价策略贡献了2.8%的增长，而反映真实销量的实际内部增长率仅为0.8%，表明过往依靠提价维持营收的模式已触及天花板。
面对原材料成本飙升及消费者向平价品牌转移的现状，雀巢管理层决定剔除重资产、强季节性的冰淇淋业务。
目前，雀巢正与合资伙伴PAIPartners旗下的Froneri进行高级谈判，计划将加拿大、拉美及亚洲等地的剩余冰淇淋资产注入该合资公司。有意思的是，也分拆了梦龙业务，背后逻辑其实都是类似的。
Froneri作为全球第二大冰淇淋制造商，其专业化运营能力有望承接这部分业务，而雀巢作为持股50%的股东，既能规避冷链物流的高额资本开支，又能通过分红获取稳定收益。
2025年，Froneri已向雀巢派发约20亿瑞士法郎特别股息，显著改善了集团的自由现金流状况。
与此同时，雀巢明确了未来四大核心支柱：咖啡、宠物护理、营养品以及食品与零食。这四大板块占据了集团约70%的销售额，且具备更强的抗周期属性。
为了进一步理顺管理架构，雀巢撤销了雀巢健康科学的全球直管职能，将其整合进营养品业务单元，旨在消除内部协同壁垒。
此外，集团还计划在2026年启动水务业务的剥离程序，预计2027年完成交易。
这一系列做减法的动作，配合全球范围内约1.6万个岗位的裁减计划，体现了纳夫拉蒂尔效能优先的战略。从规模导向向效率导向的转变，其实也正是跨国巨头在存量竞争时代的典型生存法则。
在大中华区，雀巢正经历着一些阵痛。
数据显示，在2025年，大中华区有机增长率为负6.4%，实际内部增长率为负4.5%，成为拖累集团整体表现的主要因素。
为此，雀巢中国管理层也开始启动了转型，比如不再强行向渠道压货，转而致力于重建消费者需求与数字化终端连接。新任中国区负责人马凯思主导的去库存行动导致前三季度业绩大幅下滑，但第四季度降幅收窄至负7%，显示调整已初见成效。
如果积极一点看的话，这种主动牺牲短期营收以换取渠道健康的做法，也算是体现了中国区管理层重塑市场的决心。
另外可以发现，雀巢调整了在华业务的重心，将更多资源向宠物食品与银发经济倾斜。比如，普瑞纳品牌凭借高端化策略在逆势中保持增长，而针对老龄化趋势开发的医学营养品被视为新的增量来源。
同时，雀巢完成了对徐福记剩余40%股权的收购，实现全资控股，意图打破其季节性销售局限，将其打造为全时段零食品牌。
尽管雀巢依旧面临瑞幸等本土咖啡品牌的激烈竞争，以及出生率下降带来的奶粉市场萎缩，雀巢凭借充足的现金储备，仍拥有足够的容错空间来进行种种改革。
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